Wal-Mart的前CEO (Lee Scott) 在分享其用人藝術的心得時指出, 第一要件是: “Hiring people better than yourself will make it easier to achieve success.” (僱用比自已能幹的人, 更容易成功). 學教育的Lee Scott在Wal-Mart由卡車運輸部門幹起, 20年後升到了員工達200萬人公司的CEO. 在公司文化合理、升遷管道暢通的大企業中, 這樣的主管是可能出頭. 但對中小企業來說, 老闆想僱用到整體上比自已更能幹的人, 有可能嗎? 應該是非常難, 但並非不可能. 那么突破點在那裏? 值得我就理論及實務兩方面來分析探討一下.
就理論面而言, 中小企業業主企圖更上一層樓最大的絆腳石, 就是經營觀念與成長機會所造成的障礙. 因為絕大多數人做生意的動機, 是為了要賺錢. 但生意會上上下下, 若不是時機大好, 公司規模並不容易大起來. 所以很難請得到或請得起比自已能幹的人, 來幫忙經營公司. 但值得一提的事實是, 在1990年代網路泡沫形成之初, 美國有非常多有創新點子的電腦軟體人才, 不但成立了許多新的網路公司, 而且不難外請到高手來主持經營. 這些由大公司來的高手願意加入小公司, 是看中了未來的機會, 而不是為了更高的薪資而轉換工作. 以此為証, 我強調一個公司規模可小但只要遠景大, 還是可以請到比自已能幹的人來幫忙公司成長的. 只是林產家具這個傳統產業, 因創業的門檻不高, 所以經營觀念的平均水平也不高. 如此的生意人要想鋪出突破性的遠景或願景, 是非常困難的. 規模既難以大起來, 在觀念上又只限於僅憑舊有經驗去成長, 再加上鋪不出突破性願景, 林產家具這個行業當然較難普遍受到能人與投資者的青睞.
就實務面而言, 我們做老闆的都會自認知曉周圍人的長短處, 並依此來授權辦事. 有些部屬經過授權後, 不但在對事情細節的瞭解度上, 會很快的超越老闆, 而且在交辦事情中, 成果也可能超出老闆的預期. 所以這些部屬不論職位的高低, 絕對應被視為公司中的人才. 但若深思一下, 必不難發現, 老闆敢於授權, 多基於兩個基本點. 即除了信得過部屬的品格及能力外, 並認為自已有足夠的能耐、經驗去溝通、監督與遙控所交辦事項. 問題是, 老闆對自已不清楚的領域, 就難以充份授權了. 所以這些由公司內部成長的人才, 即使其本身能力可能無限, 但識見及被授權的範圍及程度, 卻容易有限. 在這种情況下, 若公司缺乏外才衝擊, 大家思考或處理問題的方式, 必侷限於固定的範圍內. 也就是西方人所謂 Inside the box. 造成的結果是, 公司難有積極成長、變革、創新或更上一層樓的机會. 所以「徵才」及「用人」的效果是為關鍵.
那么中小企業的老闆應如何在「徵才」及「用人」的觀念及做法上尋求突破呢? 我認為只要致力於「多接觸不同的經營邏輯與觀念、知道問、懂得聽」的原則, 遲早效果必見. 以經營觀念為例, 台灣經營之神王永慶強調: 「天下沒有不是的員工」. 管理大師Peter Drucker說: 「假如我用了一個不稱職的人, 錯在自已, 沒有怪罪下屬的道理」. 我自已經營公司, 信守的理念之一是論語中的「不教而殺(責罵)為之虐」. 對經營公司尚未考慮及此的老闆而言, 這些就屬於不同的經營觀念.
「徵才」主要是公司在需用外才來彌補本身專長不足時的舉措. 但我觀察到許多老闆在徵才時不太講求適才及留才的效果. 譬如說, 有許多老闆對會計、電腦、工業工程、管理、行銷等等專業知識的廣度與深度搞不清楚, 再加上公司本身對某种專業的需求程度也沒去界定. 那么如何可能在各專業上徵得適才呢? 如果兩頭對不上, 最後的結果必然是老闆大失所望, 或新進人才不是留不住, 就是會漸變的得過且過, 不再是人才了. 所以若要講求徵才效果, 一定要由一開始就得「知道問、懂得聽」. 玆用一實例來說明. 在中國有一個頗俱歷史及規模的家具外銷公司想進入內銷市場, 於今年初對外徵才並得人. 此新人才無論在人品、經驗及能力上, 都應無問題. 但前後雙方僱用關係僅維持了三個月. 問題出在那裏呢? 除了觀念問題外, 雙方皆未善用「知道問、懂得聽」的原則, 以求得「知已知彼」, 也是主因.
誏我進一步分析. 對一個有几十年生產外銷家具經驗的老闆來說, 要開始做內銷零售, 在其潛意識中並非像要跨行那么困難. 也就是會自認在大節上, 沒有什么是難於理解的. 所以由「徵才」而至授權, 會認為不過是找一個信得過且有能力的人來代勞開創甚至主持罷了. 也就是, 老闆會認為一切皆應可依自已的意思來掌握. 然而,一旦有了這种潛意識存在, 就會忽略了「隔行如隔山」的真理. 因為內銷與外銷或批發與零售之間的差異, 已屬隔行 . 尤其是林產家具業, 所謂人「才」的基礎之一, 是無數處理實務細節經驗的累積. 老闆懂生產批發, 是多少年經驗的累積. 若不去連想到內銷零售已屬跨行, 是不會懂珍惜及任用人才的. 致於這位應徵而來的「人才」, 在觀念上顯然也忽略了, 「做夥計」與「恣意發揮」之間不可能劃上等號. 做夥計的就需像夥計, 要想恣意發揮, 只有自已去做老闆. 以此個案而言, 這位內銷人才認為該公司因生產型式及產品种類之限制, 建議零售面積應由保守做起. 但老闆堅持要做就大. 結果是往大去進行了. 這個決策隱藏的涵意在於, 老闆要求部屬放棄專才的經驗及判斷, 來將就自已的直覺. 這就失去了「徵才」的效果與意義.
如果我是站在這位老闆的位置, 在問過或共商過所有的問題, 如人力、財力、生產上的需求等, 且答案滿意而定案後, 我會全力支持而不是朝三暮四的. 究竟「徵才」進來是要利用他們的專業才能. 這也是最起碼「疑人不用, 用人不疑」的原則. 但再肯「授權」, 老闆仍需保持「知道問、懂得聽」, 以確保進度與業績能符合預期, 而不接受非合理化的錯失藉口. 如果充份授權而實績與預期出入太大, 責任的歸屬不但容易清楚, 而且可馬上調整策略. 這比起上述專才建議保守, 但老闆要做大, 若結果不好, 則問題究竟出在那裏, 將不易釐清. 以我對零售店營運實務之瞭解, 認為若不講求競爭特色而一開始只想以大取勝, 成功的希望很小. 像全球最大的建材零售店Home Depot去試開了一個比所有競爭者都大的地板店Floors Store, 卻徹底失敗了.
本文的結論是, 公司營運的成敗絕對在於人. 要想立於不敗之地, 我們做老闆的必需講求「徵才」及「用人」效果. 而突破點在於由擴大自已觀念的視野做起. 究竟國內、外皆有太多成功公司的理念可以借鏡. 我們可由閱讀報章、雜誌及書籍去做瞭解. 一旦老闆及身邊人才的識見增廣, 將更容易大家一起追根究底的對內對外問問題, 並共商所穫答案的合理性. 反之, 若公司上下皆固步自封, 限制住自已的識見, 則永遠是Inside the box. 我在這裏不是在講理論, 而是譂明在實務上能「增廣見識、知道問、懂得聽」的重要性罷了. 要我在以後的博客文章中, 用更多理論或實例來証明這些是突破點嗎? 那就要看諸位是否「知道問 (我)」了!
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