「公司願景」的功能與形成

身為經營者最困難的挑戰之一, 就是如何在成功經營企業的大前題下, 能為公司構劃出長期發展目標或有信服力的願景 (Vision). 以我多年來與林產家具業接觸的觀察, 絕大多數的經營者, 並不傾向於在這個主題上去下功夫, 或說無從去下功夫. 也就是, 創業老闆在其摸索求生或希望快速穫利的生意初期, 難得去想清楚長期發展目標的問題. 一旦公司快速形成規模而亟需人才時, 經營者當然希望構劃出一個公司未來成就的美景, 以振奮內部人心並吸引外才、外資. 此時他們會發現, 要隨興發表些願望不難, 但要構劃出一個有信服力的願景, 則屬難上加難. 缺少願景做導引, 正是為什么一度成功的公司很多, 但永續成長的公司卻極少的主因之一.

玆用一個例子來分析建立有信服力願景的困難度. 譬如一家在中國製造地板並直銷國內消費者的公司, 隨著改革開放及經濟起飛, 其以建立品牌的策略, 二十年內己發展到數以千計直營店及上億美元營業額的程度. 但面對目前中國建築熱潮己階段性趨緩, 且能設易設直營店的地點也許已經不多了, 這位經營者要如何構劃出未來十年、二十年或更長期的「公司願景」呢?

在發展目標上, 這家公司最自然的選擇, 當然是持續其固有的成功生意模式, 即增加直營店數. 但這目標足以振奮內部人心並吸引外才、外資嗎? 這不易有黑、白分明的答案. 即使做到由兩千家增為伍千家小型直營店, 對絕大多數的員工而言, 除了工作量及其繁雜度反而可能增加外, 並無其它明顯振奮人心的誘因. 至於吸引外才這部份, 公司規模變得更大, 固然對外才有吸引力. 但假以時日, 外才也己成為內部員工. 那么, 純增加直營店數的生意模式, 能否產生足夠的升遷管道或留才的吸引力呢? 從表面來看, 增加店數這种長期目標, 似乎几無創新可言, 而少有振奮人心之處. 但分析在先進國家中的市場運作, 任何公司若能普及直營店, 像麥當勞漢堡或沃爾瑪超市, 則明明是上策. 那么, 這應如何去做檢討呢?

經驗告訴我, 想成功建立起有信服力「公司願景」的關鍵因素, 在於如何穫取並應用到「有效識見」, 即有助於公司發展策略的不同見解與經驗. 這种有效識見一般很難由原組織及老成員來推陳出新. 因無論就理論或實務而言, 慣於在同一格局裏作業的人, 盲點必然相同而難以客觀. 所以穫取有效識見必需兼顧及內、外來源, 以收「集思廣益」的效果.

講求管理水平的公司, 其經營者「集思」的來源, 多訴諸於本業以外而俱高度經營經驗的外來董事. 其實只要上網一查, 就可看出上市公司董事的背景. 譬如說, 美國建材業銷售龍頭Home Depot的九個董事中, 除了CEO本人外, 其他八人皆請自於不同行業大公司中的現任或前任CEO, 且不含法律及財務專業人士在內. 因為後者專長涉及特定的規範或細節, 而無關於公司發展大方向的「集思」. 相對的, 拿這种董事成員的安排, 來與最近在香港股市出了問題被迫停止交易的中國林業控股公司做比較. 後者的外來董事不是出自於官方或學術界背景, 就是與財務控制或私幕基金的代表人有關. 由此可見, 若所請董事對經營識見之廣度與實務經驗之深度不足時, 將無助於發展策略之形成或便於公司管理更上軌道.

董事成員的選擇是為了「集思廣益」, 還是為了便於控制或方便, 決定於經營者觀念的問題, 也是公司所追求經營水平的問體. 能利用到外來董事的廣博識見, 主要是希望自己公司不必去走冤枉路、誤入歧途, 甚至還可能有助於形成「公司願景」. 但據我觀察, 百分之九十九華人的林產家具公司, 並不講求這一套. 這是為什么我認定此行業仍屬「山中無老虎」. 是落後, 也是後進者有脫穎而出的机會. 當然, 要尋求到能提供「有效識見」的外來董事並不容易, 須大下功夫. 但這比起公司選擇錯了主要發展方向而造成財務、名聲、時間及士氣上的損失, 絕對是九牛一毛之力.

然而, 經營者即使願訴諸於外來董事「集思廣益」, 但仍難保証能孕育出有信服力的「公司願景」. 那么下一步工作呢? 玆再以中國這家地板公司為例. 假設其一面執行持續增加店數的策略. 另一面則接受了外來董事的建議, 去研究比較一下美國建材業龍頭Home Depot (2,000家直營店、700億美元營業額) 、國際家具業泰斗IKEA (300家直營店、300億美元營業額) 、及在美零售地板排名第一的Lumber Liquidators (200家直營店、6億美元營業額) 之間的差異. 僅由表面或可看出, 這三家中似應以IKEA的模式屬最优. 也就是, 雖皆以增加直營店數來成長公司業務, 但 IKEA一個店平均每年可做$100,000,000的生意, 而Lumber Liquidators一個店只能做到$3,000,000. 造成差別的絕竅, 在於直營店內商品种類及服務模式的設計上. 當然, 要想學習到別人的优點、避免別人的缺點, 再找出自已的創新「點」與「面」而形成俱信服力的「公司願景」, 則全在於研發能力上.
觀察多國公司經營, 再加上自己做理論、實務合一的研究共達三十餘年之後, 我的結論是, 一旦有了健全有效的董事會, 公司長期成功的關鍵, 主繫於對研發的注重度上. 研發的項目可涵蓋產業大圖畫、策略、生意模式、產品、製程、行銷等, 不一而足. 對林產家具業而言, 研發不必是指什么大規模人力、物力的投入, 而是公司得擁有正式受過研究訓練的人才, 即碩士、博士等. 這些人在工作崗位上經過指點後, 不但能提供經營者所需追尋的資料, 而且可成為經營者的雷達幕, 主動去注意、蒐集、傳譯有關緊要的資訊. 先幫助經營者把產業的大圖畫看清楚, 再從而提供出「有效識見」. 遺憾的是, 雖然林產碩士、博士比比皆是, 卻少有在本業中專事研發者. 這明顯代表了本行業懂得用人、留人的水平及能耐偏低. 若有經營者能夠突破此線, 必能經常浸淫於客觀、有效的識見之中, 而終能形成有信服力的「公司願景」.

不可或忘的是, 有信服力的「公司願景」必須是建立在紮實的管理基礎上. 管理紮實就是點點滴滴累積起工作改善的成果. 否則的話, 公司若只顧及快速成長, 就像把大樓蓋在沙地上卻未把地基挖深一樣, 隨時可能發生大問題.

我這篇文章的總結是, 任何林產家具公司在有了合理的規模及財力後, 若能健全董事會、致力於管理紮根、重視正式研發、形成有信服力的「公司願景」以促使員工保持工作熱忱向願景邁進, 則必能在本業中脫穎而出. 很顯然的, 這些工作絕非一蹴可及. 但只要是經營者的企圖心強烈並以長期著眼,「永續經營」的理念自然形成, 而所屬公司遲早必能擠身於國際水平之林. 最後我要強調的是, 到目前為止, 我尚未看到有走向這條大道的華人林產家具公司存在. 誰能來拿這第一呢?