擬訂赴美投資策略之挑戰

最近被詢及一些有關投資策略的問題, 引起了我願對此主題做進一步探討的念頭. 一位曾開過合板及粒片板工廠的資深業者朋友, 在言談中對開工廠應是接近原料, 還是接近市場, 似仍有難以定論的疑問. 以林產業來說, 我認為, 理論上開設初級加工廠如製材廠、合板廠等, 理應接近原料. 因原木體型不整且因含水量多而重量高, 再加上原木中必含低价值的部份, 所以除了特選製薄片用之高价原木外, 一般而言運輸原木承受不太起遠距離的高運費. 一旦產品因加工層次增多而附加价值增高, 能承受運費的條件自然增加. 這是最基本也是最重要訂定設廠策略的原則. 設廠地點若能既近原料亦近市場, 當然是最理想.

美國絕對是世上排名第一同時擁有木材原料及消費市場的地方. 然而, 絕大多數有規模的美國傳統木製家具工廠, 卻開不下去. 儘管勞工成本很難超出總生產成本的25%, 但最常聽到美國家具工廠開不下去的藉口是, 第三世界國家工資太便宜, 競爭不過. 誠然, 家具是木製產品中加工層次及附加价值最高的, 所以可以由遠處進口來競爭. 姑且不論美國家具公司競爭不過進口貨的主因有那些, 他們的節節敗退必然造成市場上的空隙, 而代表了有机可趁. 譬如說, 瑞典的宜家家具(IKEA) 在美國開了五家零售店後 , 去年(2010) 更到美國來設大型工廠. 年營業額達300億美元的宜家所以敢逆向行駛, 倚賴的是其公司內部可控制由產品設計起到自行零售止的全程作業, 再加上有自動化生產及全球分工製造的Know-how.

那么若非家具, 一個在國外俱生產規模的木地板公司, 是否也可能打入美國市場而長期佔有一席之地呢? 因為木地板的加工層次遠比木家具低, 代表了營運的利潤空間減少. 所以除非是採取了創新式的生意模式, 否則的話, 國外地板公司要與佔了原料與市場地利之便的美國公司競爭, 將較之國外家具公司更難. 那么, 何為創新式的生意模式? 舉例來說, 一個叫Lumber Liquidators (LL) 的木地板專賣公司, 採用了一种兼顧網上買賣及在全美快速設置直營零售店的策略. 他們本身不製造木地板而僅設大塗裝廠專事胚板上漆及包裝. 其另外特點尚包括注重進口、倉儲、行銷與配送, 並強調庫存最多且售价最低. 也就是, LL找到了市場空隙而領先創立了一個新的生意模式. 結果被富比(Forbes) 雜誌評為2009、2010在美國屬成長最快的小公司. 其前年在美國上市. 2010年營業額約為6.2億美元. 然而, 想學樣的iFloor卻在熱絡過一陣子後就倒閉了. 可見得在一個生意模式架構之外, 乃涉及無窮盡的執行相關問題.

前面所舉IKEA及LL的特色, 是我認為外國公司想在美國這個成熟市場中「長存」的先決條件. 也就是, 若非有經年累月培養出來的特殊競爭實力像IKEA, 就得應用創新式策略像Lumber Liquidators. 但值得一提的是, 後者創立於1993, 第一個店設立於1996. 現共有200個店, 員工1,000. 也就是LL己在市場中運作了許多年, 才可能觀察到市場上的空隙, 並伺机快速成長. 所以當我聽到有華人的林產、家具公司打算來美一爭天下, 卻甚至無法把「贏」的策略說明清楚時, 勞民傷財、得不償失的後果必然可期. 基於學者的心態, 我不欣見來美投資之華商採用事倍功半甚至徒勞無功的策略, 所以提出以下一些值得思考的觀念及挑戰點來做為參考.

一) 開發中國家的新興市場比起己開發國家的成熟市場, 消費型態大相庭逕. 在投資與發展策略上, 無移植可能.
二) 海外公司欲攻佔美國市場, 應以能提出理論健全「贏」的策略 (即經得起客觀檢討) 為前導. 否則即應從「小」起步. 目標應設定在以實際進入市場的方式去探討「贏」的策略, 而不是期望在短期內即能快速增加營業額. 若對環境不明而急就章, 則後果堪憂.
三) 探討進軍美國「贏」的「長期」策略, 應把握住三項原則, 即目標市場的格局要夠大、需設法跨越中間人而追求直接零售、零售應兼含本地產製商品以求貨源多元化. 否則難以贏過也自行進口的本土競爭者.
四) 海外生產與美國銷售需能密切配合, 是成功的必要條件, 也是一個漫長而嚴謹的學習過程. 經營階層或生產單位若有出口即屬業績的心態, 則國外未售出之庫存必然快速增加, 而不得不降价拋售. 即代表進軍美國策略己入敗部.
五) 將在美國主持營運的負責人, 除了需深諳美國消費市場的變化以隨時因應外, 尚需瞭解生產單位的運作以便於溝通並穫得配合. 也就是說, 若此主事者不能掌握市場大局且傾向於將就老板授意及生產單位現狀, 則此海外投資注定失敗. 結論是, 若無合適海外主持人選, 即代表準備工作亟欠週詳, 不宜行動.
六) 以上五點僅屬長期「贏」的策略上之「大節」. 若要成事, 則仍有太多「細節」須被關注到. 以我二十年來親身体驗創業美國之研究心得而言, 若在美主事者為華人, 其先需俱英文及對美國文化瞭解的合理水平 (有留學生背景後出來做生意者較佳), 再繼之以俱專業、管理及領導的能耐. 因為若不思追求長期成長, 又何必跋涉萬哩而來? 若欲長期成長, 又怎可不俱穩固的基礎以應付類似金融海嘯、稅務、法令、人事、財務、環境、安全等各种大小突發及例行事故? 要知道, 一個不期然的法律訴訟案, 就可誏一家公司關門.

當然有經營者會認為去買一個現成的美國銷售渠道應是最便捷的方式. 這是一個複雜的主題. 姑且不論多國大公司如現代汽車、新力電器或聯想電腦是怎么做的, 以一般華商林產、家具大公司的規模而言, 應該思考到的是, 買美國現成的銷售渠道事實上是在買一個合夥的主持人. 在買价上, 除了庫房與庫存外, 付的主要是無形資產, 即名聲、客戶及生意模式. 但這些無形資產加上主持人可在一夕之間轉變或化為烏有. 所以除非是自認為有應付能力, 否則購買現成銷售渠道, 可能一點也不便捷.

最後我願強調的是, 創業或投資美國的策略絕對應有「做生意」與「建企業」之分. 要知赤手空拳來美國開餐館、做貿易、靠專業找机會而能賺到一時之錢的華人大有人在, 也沒有什么太多條件上的講究. 但這當不同於已有規模的華商企業打算正式進軍美國, 以試探是否能更上一層樓. 如果這一點分得清楚, 相信我以上所言, 就應很Make Sense了.