「大圖畫」與公司長期策略之訂定

法國頂尖管理學院INSEAD的兩位教授于2005年出了一本頗受企業界推崇的暢銷書「藍海策略」(Blue Ocean Strategy), 其宗旨在於譂明企業在市場上, 應如何才可能遠拋離競爭者. 藍海策略重要原則之一是: 把焦點放在大圖畫上, 而非鎖碎數字上 (Focus on the Big Picture, Not the Numbers). 但「大圖畫」的定義究竟是什么?

我認為大圖畫是指整個產業的大勢所趨及所有影響此趨勢的環境因子. 譬如說, 美國家具工業自1990年開始大事增加由中國進口而自產萎縮, 且紛紛關閉自有工廠. 到了2008年, 進口木製家具在美國市場上的佔有率, 已由1992年時的20%升到了65%. 也就是在美國生產木製家具的成本遠高於出口國, 是一個毋庸罝疑的大圖畫. 那么我們這些美國業者在思考長期成長方向、空間或策略時, 有無把這大圖畫納入考慮呢? 我看不是看不清楚, 就是難以擬出應對之道.

舉例來說, 美國這一次景氣期是由2002年到2006年. 然後從2007年開始走下坡進入不景氣而到現在. 這其中有一個值得注意的現象, 就是不但這兩年來關門的大廠特別多, 而且這些大廠中有許多待拍賣的貴重設備是在2006、2007, 甚至2008才添置的. 這是否意味著這些公司的決策者, 不但沒有能抓住週期性的經濟走向, 甚或根本無法在乎產業發展的大圖畫. 造成的後果是, 在生意日減的情況下, 因添置貴重設備造成更多的負債, 一旦經濟急轉直下, 必致於難於週轉而不得不關廠拍賣設備. 就現實而言, 當美國家具公司經營者看到進口木製家具的市場售价, 竟然能低於自已的生產成本時, 就應知道僅投資於自動化生產設備是解決不了根本問題的. 因為設備再自動化, 也難以將真正的生產成本降到10%以上.

那么到底什么是林產家具工業的產業走向及發展大圖畫呢? 它與我們擬定公司長期策略的關係何在? 這應由長、短期整體經濟環境面及產業的原料面、市場面、經營面等分項來看, 牽涉甚廣. 為了避免做長篇大論的理論探討, 我選自已經驗中的一項, 人工問題, 來說明大圖畫與決策之間的互動關係.

我是以學者的理論及有工廠經驗為背景, 主動代表一群林產家具廠商到美國來找點、設廠以尋求商机. 在默企上, 支持我計劃的業者並非需要一個海外辦事處甚或另一個貿易商來提供服務, 而是誏我去試找出一個能同時利用到亞洲製造能力及美國市場與原料的突破點或策略. 為了能深入瞭解原料及市場環境, 我選擇了設立原料工廠由零開始做起. 這當然也提供了我充分的机會來印証我在管理及用人上的理論. 由看到美國林產家具大公司的產品被進口貨打得節節敗退, 再加上親身的體驗, 我認定了在美國發展不宜多用低水平勞工的大圖畫, 或說不宜強調製造, 並依此歸納出了一些在美國經營自己公司的策略及用人方面的相關原則如下:

一) 長期成長策略應以服務性質(如零售)為主, 製造為輔, 所以物色人才首重管理與行銷潛力.
二) 因我們以製造起家, 宜保持特有的製造能力與彈性, 使其成為與同行服務業競爭的优勢或特點, 所以仍需注重製造人才.
三) 長期成長策略的擬定, 必需以週全的理論為基礎, 而不宜以眼前生意的好坯來取決, 所以策劃幕僚人才亦屬必需.
四) 設計長期策略的生意模式, 必需傾向於「少人化」或「精兵制」的原則, 所以物色新人應注重其學習能力與教育水平.
五) 用人應寧缺毋濫, 並以能接受道德、知識與成本觀念訓練者优先錄用.
六) 一旦成長時机成熟, 應積極於快速佔有市場, 並以保持成長來徵才留才.

也就是, 一旦我自認看清了美國林產家具工業的人工問題後, 再經過對市場、原料及競爭者(包括進口貨) 等大圖畫的分析, 即使我們是以製造起家, 但毅然決然的調整成長方向及策略, 轉入零售並企圖創立突破性的生意模式. 那么, 比起傳統林產家具業者的做法, 這兩者之間的利弊何在? 傳統做法在於抓住机會在短時間內快速成長, 但顧不得組織功能與人才人事的平衡發展. 若一旦時机不再, 必然會因固定開支過大且應變彈性不足而難以經營. 相對的, 我在創業初期因机會與前景不明, 所以研發、準備、甚至驗証發展策略的工作很長, 成長必趨保守而無法立即圖謀景氣之利. 然而, 在應對類似目前金融海嘯所造成的經濟壓力方面, 由於我們的生意模式係因應產業發展之大圖畫而設計的, 所以較易應付目前困境. 這當然是屬於消極面的益處.

至於積極面的益處, 我們的生意模式及成長策略, 可以有邏輯的描述出如何能每年做到十億、二十億, 甚至五十億美元的營業額. 就我所知, 華人所屬的林產家具公司中, 別說目前尚沒有公司的營業額能突破七億美元(2008三林環球$5.65億、順誠$4.67億、美克國際$2.80億), 或即使由其現有生意模式去做理論推算, 要能達到十億美元的營業額也並非易事(與美國Ashley家具的$30億、瑞典IKEA家具的$300億相比). 如果有讀者持不同的看法或算法, 尚請不吝告之.

那么一般的林產家具業經營者, 要如何能在瞭解各方面大圖畫上去充實自己呢? 我認為除了需保有隨時以閱讀去吸收知識的心態外, 希望業者也能利用上我這個博客來做探討. 說到此處, 誏我聯想到美國24小時新聞台CNN喜歡用的一句口號: 「我們已幫你看過星期天的重大節目了, 所以你不必自已分別去看」 “We have watched the Sunday’s shows for you, so you don’t have to watch” (美國星期天早上所有大電視台皆有重大政治經濟新聞分析, 譬如Meet The Press、Face The Nation等). 我意思是, 我已在幫業者注意一般大圖畫的問題, 會在此博客中討論. 但若涉及不同公司策略的個案時, 只要讀者能提得出來問題點, 我們就可利用這博客來交流互惠. 也許有些國內業者會想: 「你在美國的做法, 如何能適用到中國來? 」. 我就是為了國內林產家具業者的未來, 才來美做研究的. 尤其是, 美國林產家具業的現況, 很可能就是中國林產家具業未來的寫照. 想要發展遠見的業者, 怎可不注意這些?

最後, 我很慶幸最近讀了「藍海策略」這本2005年出版暢銷書的內容, 並瞭解該書作者 Kim 及Mauborgne用了15年去研究分析了一些美國公、私机構創新的成功方式. 而我也由1990年起投入商場去研究如何在林產家具工業中創新, 且有了實際結果. 如果我對讀者說, 我已研發並執行了藍海策略將近二十年, 是否更傳神些?

企業永續經營之磐石---專業知識及管理知識

過去三十年中, 我觀察許多華人所經營林產家具或木器公司的起伏, 導至了一個結論. 只要是天時地利大好, 絕大多數有膽識去創業而成為生意人者, 即使不俱備什么專業及管理知識, 都可以把生意做起來且賺得到錢. 然而, 能把生意長久做好、做大的, 則屬極少數. 那么能把生意規模做大的益處何在? 大企業才更容易匯集人才、善用社會資源以追求精益求精的進步. 也更可能達到永續經營的境界.

有些老闆及幹部或許會困惑, 企業以永續經營為目標有那么重要嗎? 就這一點, 誏我用在學校考試來做譬喻. 有些學生求學的目標只想考及格拿個文憑即可. 有些學生則會考慮的比較長遠, 為了有好成績甚至好學問以便於深造或謀職, 即使不喜歡的科目, 也好好準備. 當考試成績發表時, 要有不及格的, 當然是前种學生的可能性較大. 意思是, 一開始即致力於高目標的, 結果當然會比較好. 標準設得低的, 當然應是最早會被振出局的.

那么企業經營者在有了長期經營的想法後, 要如何去準備那一波波的「考試」呢? 我認為最重要的就是得看重並追求本行的專業知識及一般的管理知識. 這說法並非全屬老生長談, 也是我20年來應用專業及管理知識去做創業研究所穫致的結論. 我體會得到, 企業之間競爭的勝負, 絕對在於專業知識上不斷較量長短的結果. 只是企業的組織一旦變大了, 就得依賴管理的知識去確保專業知識仍能極致發揮及精益求精罷了.

如果我所體認「知識即是力量」的說服力還不夠, 請聽聽第一流企業家的心得罷! 由製造塑膠花起家的香港首富李嘉誠在其談「做人、做事、做生意」一書中強調: 「知識能決定商人的命運」. 只有小學畢業但卻被封為「經營之神」的台塑集團創始人王永慶一再說, 管理的三要件是吃苦耐勞、知識、經驗.

在商場中, 我還沒有碰到隨時準備收場的生意人. 生意好時, 誰不想永遠做下去? 生意差時, 則拼命想扳回來, 直到做不下去需收攤、倒閉甚至逃跑為止. 這其中成敗關鍵即如香港首富李嘉誠所言: 「在極盛時期應洞悉危机所在, 然後迅速作出新的部署和嘗試」. 也就是俗語所謂的「居安思危」、「未雨綢繆」的道理. 在這方面, 我對大多林產家具界經營者的認知是「其非不為也, 係不能也」. 意思是, 許多創業成功的生意人, 其與正統專業及管理知識的接觸並不多. 除非是善於用人, 否則的話, 將不知從何處著手去做專業及管理的調整與改善工作. 所以說是「不能也」.

那么要如何克服這种「不能」呢? 只有先從觀念著手. 要業者們能瞭解, 即使傳統產業如木器家具的生產與買賣, 仍是有無限的「新舊知識」存在. 否則的話, 由中國而美、日、歐各大學中的林產家具科系再加上研究所, 都是在教導或研究些什么? 可嘆的是, 愈是傳統工業, 實業界與學術界之間的互動愈是脫節. 導至許多本行的業者, 在不知如何利用「學術」的情況下, 不但無法看清由原料而市場, 發展走向的大圖畫. 而且連必需用到的既存專業知識, 也得全靠自已事倍功半的去摸索求答案. 這正是林產家具公司既難壯大起來, 更難以永續經營的主因之一.

相信大多數林產家具業界的經營者都會認同以上這些道理. 但我們有可能突破嗎? 我可斬釘截鐵的說, 只是「光說不練」, 再週全的理論也於事無補. 在敢想敢做達30年後, 我在此再提出一個突破性的行動方案. 看是否能邀請「國際木業雜誌」或全國性的林產家具協會來配合執行.

在理念上, 我是傾向於鼓勵林產家具業者將產品外銷, 以先在國際市場上與人一較長短, 再逐漸成為全球性公司. 國內早已有成百上千的廠商, 將其生產的木器、地板、膠合板、櫥櫃、家具等等外銷. 然而, 有多少外銷公司的經營者, 真正瞭解國外市場如何運作的? 如何有系統的進行內部改善以更上層樓? 如何徵用林產家具科班出身的人才? 如何利用學術机關及其研究成果? 等等不一而足. 二十年前在我尚無商場實務經驗時, 我請國內、外的知名經營者以研討會方式來現身說法. 這方式雖有助於正確觀念的形成, 卻難有持續性效果. 二十年後的今天我再來看, 要如何突破這一點呢?

我認為可以策劃試辦一些針對生產廠商的講習研討會. 擇區甄選出几位合格講師(包括國外買主), 不但向業者講習外銷市場之渠道及運作方式, 而且媒介國外買主, 甚至指點工廠現場生產力的提升等等. 這其中特點之一, 將在於透過媒體把整個過程公開化, 以誏更多的廠商有參考學習的机會. 那么我最終期盼什么? 看几年後, 是否可能產生几家突破十億美元的華裔全球性林產家具公司.