「永續經營」的實值挑戰

天下雜誌在5/18 (472期)「競爭优勢」專欄中, 第一篇文章的主題是--永續經營 未來百年存活門檻. 文章中有些關鍵詞, 如「不思考永續, 就活不下去」. 表面看來似乎有點危言聳聽. 但該文也指出永續策略的五大經營面向, 其中包括「以札實研究為後盾, 研發工具和創新作法」. 這我則認為絕對切合實際.

這個主題, 雜誌的記者可以寫、缺乏實務經驗的管理學者可以談, 而企業的經營者或會經常去思考它, 但不見得能整理出如何「永續經營」的頭緒. 那么, 像我這樣的學者, 為了在現實世界中研究這個主題而「投筆從商」, 又有什么更深一層的心得呢?

生意做得好的第一代創業者, 當然都會想把事業往下傳. 我認為能往下傳的, 常是基於產品利基而非由於刻意設計. 像台灣某些製糕餅或製醬油的業者, 因為產品俱備了某种特色, 在小規模的狀況下, 已下傳了六、七十年. 但任何公司規模一旦大了以後, 因為業務範圍變廣, 特色易趨於模糊,「永續經營」的挑戰必然變得艱難. 像有百年歷史的美國國粹通用汽車公司, 也會被經營到破產. 若沒有美國聯邦政府注入資金救援, 今天應己不復存在. 為了談「永續經營」這個主題而不落入泛泛之言, 我將把本文焦點放在華人林產、家具公司永續經營的可能性及挑戰上.

以現實而言, 目前應是最值得正視這個主題的時刻. 因為在東南亞及台灣的知名華商, 現應己在考量第二、三代間的交棒. 在中國, 若要為企業第一、二代的接棒未雨綢繆, 由現在起做準備, 也不算早. 以實例來看, 在東南亞的華商中, 以1963年即設立的三林環球知名度最高, 產銷林產品的种類及市場範圍也最廣. 姑且不論三林永續經營的潛能如何, 其數年前在香港上市後, 股价始終出不了HK$1.00 (US$0.15). 即一直不被視為俱成長潛力. 再以台灣林產業的歷史而言, 不論是曾製纖維板為主的上市公司復興木業, 或曾屬台塑關係企業生產合板為主的朝陽木業, 其三十年前在專業及管理能耐上皆屬上乘. 但最終因原料供應或市場腹地的限制, 前者收攤, 後者則在第二代分道揚鑣. 結論是, 華商中尚無俱四十年以上歷史且仍欣欣向榮的林產、家具大公司.

那么, 這其中有待突破的關口何在? 我們可用當時在台灣表現优秀的香港柚木家具公司, 來做為衡量成就的尺度. 香柚的創始者莫若愚先生 (己故) 為美國極負盛名華頓管理學院之企管碩士, 代表其應俱整体性的管理理念、莫先生抓住了亞洲四小龍起飛初期之時机, 由香港赴台灣高雄加工出口區設置大型加工廠, 善加利用質优价廉的勞工、率亞洲之先, 以自有品牌 (Universal)成功打入了美國市場且舉足輕重、在馬來西亞設原料及加工廠, 大量採用當地所產之橡膠木來製造家具, 成功的控制了料源及成本、在台灣同業中, 香柚招幕並自訓的高層人才最為整齊、以Universal Furniture為名, 在紐約NASDAQ上市, 充實了財務資源. 鑑於莫先生的濬智, 一曾為廣告公司經營者的 John Malmo, 甚至引用莫先生之言Monkey is king (猴子稱霸王) 為名著書, 對其讚許. 但問題是, 目前的香港柚木公司早己被分散的今非昔比, 無所謂「永續經營」可言.

那么香港柚木公司「永續」的障礙在那裏呢? 我認為, 一是未能即時做足夠幅度的調整其延用了二十年的生意模式, 即利用亞洲質高价廉勞工來製造家具批發銷美, 而致成長空間受限. 二是適時有美國大公司Masco出伍億美元願買Universal Furniture, 是脫手良机. 我更進一步認為,莫先生若非面臨「賣為上策」的決擇, 而能藉中國開放之契机進入大陸開家具直銷零售店, 以香柚的條件而言, 應亟俱「永續經營」的空間及潛力. 不過, 無論如何, 莫先生做生意的收場, 仍是最上乘的.

由以上分析, 可見得我認為當時香柚做到年營業額5億美元而欲更上層樓的阻力, 在於突破不了延用己久的生意模式. 這只要去分析為什么美國的Ashley家具可做到30億美元、瑞典的IKEA家具己做到300億、美國Home Depot的建材生意更做到了700億的年營業額, 就不難導至「生意模式」是關鍵的結論. 那么現有及未來的華人林產、家具業者, 是否可能創造出有突破性的生意模式脫穎而出呢?

我用了二十年做研究, 固然創造出了一個前所未有的生意模式 Hardwood Center®, 並証實了其效用. 但若想利用我這個講求特色來直接零售林產品的生意模式, 以走上「永續經營」之途, 當時香柚所俱備之其它「條件」, 一個也不能少. 即需注重管理、善用天時地利、自擁品牌開發市場、嚴掌木材料源與成本、人才齊備、有財力資源等. 這何其難矣! 因這不只是得項項俱備的問題, 而是得有系統並假以時日點點滴滴的累積出成果. 尤有甚者, 以上這些「條件」尚僅屬傳統性的必要項目. 意思是, 近年來, 電腦網路資訊進步之神速及其對提高各种生產力(包括製造、行銷、販賣)之助益, 使得現今想保持競爭力的林產、家具業者, 不但得跟上使用高科技的腳步並需防備隨之而來的弊端, 而且需有能耐去應付「全球化」所造成市場環境的複雜度. 這些皆大大增加了「永續經營」的困難度.

我常聽生意人說, 做生意就是為了要賺錢. 果真如此單純, 動机清楚的生意人是不應或不必去講求半調子的「永續經營」, 因那不切實際. 抓住時机能賺的時候賺. 時机過了則應即早收攤. 這才是功夫. 但多半的生意人卻做不到這一點. 為什么? 因為他們皆經歷過需短期見利的艱難創業過程, 而習慣成自然的會想抓住任何剩餘的生意机會. 一旦到了大勢己去時, 自然難以從容收攤. 以我自身在美國創業的經驗而言, 在缺少天時地利且市場成熟的環境中, 若沒有投入個五年、十年做研發, 在林產、家具這個行業中, 是很難找出創新性策略而終能走上「永續經營」的軌道.

我以小實驗、真生意來做研究, 即深能感受到, 一旦公司營運的規模大了, 尤其是上了市的公司, 在成長方向上做了任何重大的決策, 都不容易像做小買賣時代一樣的能有立竿見影之效. 所以必須由長遠論成績. 若以長遠著眼, 人才的空隙必然顯現. 也就是, 既然企業成長過程的現實如此, 有心之經營者當即早以「永續經營」為念來訂策略、做規劃, 並積極於思考培養人才問題. 否則的話, 公司愈是進入成熟期, 愈易陷入是攻? 是守? 決策取捨上的困難. 若經營者不積極以「永續經營」為念, 或可嚐試一下「負面思考」. 就是去構思如何可能把公司理想收攤. 我的研究及体驗指出, 除非是房產、土地增值很多而易脫手, 或負債太多而不得不關閉. 否則的話, 公司愈大而經營不善, 則愈難理想收攤.

所以我的結論是, 經營者在公司稍俱規模之際, 即應培養出必需「永續經營」的觀念. 在執行上, 主要是以研發去建立或加強在市場競爭上的特點, 並儘量去克服不能吸引、保留人才的弱點. 我認為, 起薪的高低尚屬引才、留人的次要條件. 員工能認同公司成長願景、經營者領導風格俱吸引力、而公司文化利於留才等特點, 不但更重要, 而且不必靠花費來建立. 創業經營者最需避免的, 就是不自覺的將自己能主其事的成就, 當成了公司成功的最高點. 所以, 本文主題所謂「永續經營」的實質挑戰, 全始於創業經營者在觀念上能否做調整. 至於調整觀念到底有多困難? 就不得而知了.